华为建立的是以责任结果为导向的考核机制和基于贡献的待遇体系。华为的价值分配形式包括：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。
一般来讲，价值分配采用三次分配原则，一次分配是指计入企业经营的固定和变动成本部分，包括固定工资及福利、销售提成和计件/计时工资；二次分配是对价值创造（利润）的奖励，包括季度奖金、年终奖和各种单项奖；三次分配是利润分红，例如虚拟股权分红等等。
在此基础上，华为还将机会和职权列为价值分配中最重要的两种，原因是岗位机会恰恰是有能力、有抱负的员工所看重的，华为之所以不缺人才，这个价值分配导向应该起了很大作用。
华为人均薪酬费用在 2013 年大约只有爱立信的 2/3，到 2015 年已经超出爱立信 15%，目前华为的薪酬已基本达到世界级水准，比肩苹果、谷歌、Facebook 等。在国内，华为因为员工薪酬高，一直被视为“别人家的公司”而声名远扬。
薪酬是反映职位价值和责任结果的市场价格，华为的薪酬原则是向奋斗者倾斜，向贡献者倾斜，向海外和艰苦地区倾斜。
工资分配实行基于义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保险等健康待遇。
任正非在德国考察时受到的启发，在华为建立了自动降薪机制，其目的，一是不断地向员工的太平意识宣战；二是避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。
华为有员工提出，公司花很多钱支持希望工程、提供寒门学子基金，为什么不建华为大厦让大家免费居住？！为什么不实行食堂吃饭不要钱？！任正非认为，不管经济上能否实现，但这反映了员工的太平意识，这种太平意识必须打击，不能把员工养成贪得无厌的群众，否则企业会走向没落，而降薪就是一种演习方式。
华为认为，员工工资的增加主要依靠效率的提升，奖金的提高主要依靠业绩的增长。奖金的核心作用是，解决“多创造出的价值该如何共享”的问题，以鼓励有能力的经营团队和个人，不遗余力地产生价值。华为在奖金分配上，仍然向海外人员倾斜，海外人员的奖金相当于国内同等人员的 3～5 倍。
华为有一些针对性的补贴，如：战略补贴、竞争补贴、大客户回馈等，当然，这些补贴不是直接发放到个人。
战略补贴主要考虑的是“战略性业务有人干，特殊业务情形有扶持机制”的问题，避免战略失衡，确保业务长期与短期均衡发展。在华为，战略补贴作为企业的战略性投入，往往会纳入空耗系数，不计入部门成本，不至于因为战略投入而拉低员工的收入。
任正非说：“世界上最不值钱的就是金子，最值钱的是未来和机会。”赋予员工机会是企业最大的价值分配，但机会分配并不完全等同于权力获取，或职位晋升。
一是给予作战的机会：在华为，每年都会创造大量的机会让年轻人去非洲地区、艰苦岗位、艰难项目锻炼，直接参与项目作战，端到端地学习业务，了解全局，开阔视野，不断提高自己的能力和贡献，继而又得到如“诺曼底登陆”这样更大的机会。
华为之所以非常重视小国市场，里面有一个很重要的逻辑：一方面小国是华为市场的战略缓冲带，另一方面还有一个更重要的作用，就是在小国有机会进行综合性作战，能够比较快地产生英雄和将军。
二是给予赋能培训的机会：一个英雄能攻上甘岭，但不一定能开航空母舰，企业一定要让英雄得到开航母的赋能机会。
华为有青训班、高研班等各种学习班来给员工做赋能培训。战略预备队是华为专门定义为训战赋能的组织，其中，重装旅主要培养从技术类别到服务类别的专家和管理干部；重大项目部主要培养、产生商业领袖；项目管理资源池是培养未来的机关管理干部，培养未来直接作战的职能经理人。
华为同时在内部人才市场，针对那些期望到更适合自己岗位上做出更大贡献的员工，以及组织精简释放的人员等，提供了培训转身的机会，只要员工符合一定条件在不经部门审批的情况下就可以直接进入内部人才市场。
三是给予犯错改正的机会：华为每年都会反腐，最大的一次是在 2013 年，这次反腐共有 116 名涉嫌员工、69 家经销商卷入其中。在实施过程中，华为没有简单粗暴式地反腐，而是采用“自我申报”的方式，即只要如实申报并交代过往事实，就可以既往不咎。腐败有时是一念之差，这样可以给员工一次改过的机会，并且帮助员工卸下沉重的历史包袱。宽严相济的反腐，既能起到威慑作用，也能适当保护员工。
即便在查处环节中，华为也采用了查、处分离的原则，严格调查，宽大处理，不非友即敌，而是以挽救干部为出发点。
我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实现破格晋升。但是，我们提倡循序渐进。
“我们让最有责任心的人担任最重要职务。我们区别干部有两种原则，一是社会责任（狭义），二是个人成就感。
这里的社会责任是指在企业内部，优秀的员工对组织目标的强烈责任心和使命感，大于个人成就感。这样的干部看起来自己好像没有什么成就，但他负责的目标实现得很好，他实质上就起到了领袖的作用。
我们还有些个人成就欲特强的人，我们也不打击他，而是肯定他，支持他，信任他，把他培养成英雄模范。一个企业要激活组织活力，最大的一点就是让青年才俊脱颖而出，论资排辈是对人才的最大伤害，也是一个组织的最大浪费。
早期的破格提拔简单粗暴，华为后来逐步建立了相应的机制，第一基于有贡献，第二要有承担责任的能力，第三还要有牺牲精神，这是破格提拔的基础；近三次绩效得 A，即三个半年连续考核得 A，就能得到破格提拔的机会。
怎么从 18 万人中把优秀的人才找出来，怎么把时代英雄“满广志、向坤山们”找出来，需要一套导向清晰的人才遴选机制。既然是破格，那我们应该更多地盯着人才的贡献、闪光点，不用非得去照亮他们的缺点。只要闪光点足够突出，瑕不掩瑜，我们就应该大胆破格提拔、给他们晋升的机会。
在发展初期，华为一方面大幅给员工涨薪，但另一方面公司又没有那么多钱来发工资。当时发一半的工资，另一半打白条。这些白条后来变成了华为的股份，最后都得到了回报。
华为通过股权激励，一方面激发内部员工的企业家精神，驱动他们立足于老板的高度做事情；另一方面满足众多员工对财富的追求，达到“以众人之私，成就众人之公”的目的。
华为股权激励大体经历了三个阶段：1990 年开始设计员工持股（ESPO）；2001 年年底网络经济泡沫破灭后，开启“虚拟受限股”改革；2008 年全球经济危机时，推出大力度的饱和配股。推荐阅读：浅析华为员工股权激励（ESOP）虚拟受限股（建议收藏）
二是减少企业现金流的压力。股权派发主要是依据员工的职位、年度绩效、任职资格等因素来确定数量。
2001 年开始实施虚拟受限股后，不再派发一元一股的股票，价格与每股净资产挂钩，同时老员工原来的股票也逐步转化为虚拟股。持有虚拟股的员工获得的收益体现为两点：一是分红，二是虚拟股本身的增值。
华为股权的准确名称是“全员虚拟饱和受限持股”，怎么理解呢？全员，指工作一年以上的所有中方员工（华为现在已经不再实施全员配股）。虚拟，说明是非法律意义上的股票，没有所有权，没有经营的表决权，也没有外部市场价格，只享受相应的利润分红和企业内部认可的增值。
饱和，即职级顶格配股，只要职级不升，配满后就再也没有配股的机会。比如，14 级顶格数约为 3 万股，15 级为 10 万股。受限，即不能进入市场流通和自由买卖，辞职时由企业收回，带不走。
二是饱和配股，你不努力奋斗争取升职，就会停留在顶格线上，眼睁睁地看着别人大把配股、大量分红。
1）可持续性贡献，即对当前及长远目标的贡献。这包括：对优秀人才的举荐、对产品的优化和技术的创新、对关键技术的创新、对主导产品的优化、对战略性市场的开拓、对管理基础工作的推动、对企业文化的传播……
2）职位价值。这包括：职位重要性（对企业的影响度、管理跨度、人员类别）；职责难度[任职资格要求（知识、经验、技能）、任务性质（创造性、复杂性和不确定性）、环境（压力、风险、工作条件）、沟通性质（频率、技巧、对象）]；可替代性（成才的周期及成本）；社会劳动力市场紧缺的程度；涉及公司持续发展的重要岗位所需的专门人才；公司的特殊人力资本（组织积累资源的承载者）……
3）工作能力。这包括：思维能力（分析、判断、开拓、创新、决策能力）；人际技能（影响、组织、协调、沟通、控制的能力）；业务技能（运用有效的技术与方法从事本职工作的能力）。
4）对企业的认同程度。这包括：对公司事业的认同、集体奋斗、认同企业的价值评价和价值分配的准则、归属感……
任何一种分配或激励手段，时间长了都会钝化，甚至走向负面。随着配股的增多，每年的分红收益极其可观，“食利族”产生，开始与华为“长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观背道而驰。
TUP（Time-Unit Plan），直译为“时间单位计划”，可以简单理解为奖励期权计划，属于现金奖励的递延分配，相当于预先授予一个获取收益的权力，但收益需要在未来 N 年中逐步兑现（一定程度上跟业绩挂钩）。TUP 本质上是一种特殊的奖金，授予时不需要花钱购买，但又跟股权挂钩,可获取增值性收益。
TUP 具体怎么实施分配呢？华为实施的是 5（N=5）年 TUP 计划，采取“递延+递增”的分配方案。递延，即每年获得阶段性的分红权；递增，即权益增值。分配示例如下（非实际）：
假如某员工第 1 年被授予 TUP 资格，配给 1 万个单位，挂钩虚拟股的价值为 1 元/股（即TUP 的初始权益）。
由于虚拟股和 TUP 分配的钱都来自公司经营所产生的利润，TUP 分得越多，留给虚拟股分红的利润就越少，可以很好对冲“坐车人”和“拉车人”收益不平衡的矛盾，TUP 模式为调节虚拟股的分红总额创造了很大的空间。
这一制度安排，也比较好地解决了工作 5 年员工的去留问题。按一般规律，员工入职 1～2年内属于投入期，之后才逐步有产出，对企业有贡献，这个时间点如果优秀员工选择离开，对企业来说无疑是损失。
企业采取 5 年制 TUP 模式以及“递延+递增”的分配方案，恰好可以对冲这种局面，当员工工作满 2～3 年，因离开的机会成本过大，则会考虑选择留下来；
工作 5 年之后，不符合企业核心价值观的员工会选择离开（主动或被动）；真正的“奋斗者”则另外纳入股权激励的安排，配发可观的虚拟受限股，长期留人的问题即可得到较好解决。
华为行政管理部门专门设有健康指导中心，并于 2008 年设立首席员工健康与安全官。华为通过建设健康中心，聘请专业的医护人员，为员工提供方便、专业的驻场基础医疗服务，从关怀健康走向主动管理健康。
为保障员工在全球工作和生活无后顾之忧，华为自 2005 年起推行了员工保险保障和福利制度变革，发布了员工保障、医疗保障、医疗救助保障、人身保障等系列文件，后面又建立了强制性社会保险、医疗保险，以及商业保险等多重保障机制。
华为还为员工家属购买商业医疗保险，并与 ISOS 紧急救援等全球性医疗服务组织建立密切合作，确保派往海外的员工和家属获得及时、快速的医疗救助。
华为建立了 45 岁的退休政策。一个民营企业何以要建这么一个机制呢？“华为确保奋斗者的利益，若你奋斗不动了，想申请退休，也要确保退休者有利益。不能说过去的奋斗者就没有利益了，否则以后谁上战场呢？”可享受这一政策的一个基础条件是在华为工作满 8 年。
在华为，退休与离职的差异主要在于，退休允许保留一定数量的股权（保留最近三年职位最高的饱和配股数量，剩下的回购），继续享受每年的分红，但华为也规定，退休后不能再次就业，如果要再就业或创业，就必须退回股票，彻底离职。
华为的“获取分享制”，是指任何组织与个人的物质回报都来自其创造的价值和业绩，作战部门（团队）根据经营结果获取利益，后台支撑部门（团队）通过为作战部门提供服务分享利益。
一个真正好的企业的价值评价体系是，以商业成功为导向，员工能通过自己的劳动实现商业成功，并可算出自己的收益。
通过获取分享制，一方面“管理好员工的分配结构，关注到公司的每个角落，让人人都能分享到公司成长的收益”；另一方面“管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多”。通过调整和优化，华为将劳动所得（包括 TUP/工资/奖金等收入）与资本投入所得（虚拟受限股收入）控制在 3∶1 这么一个比例关系上。
获取分享制的最大特点是“包容性而不是压榨性”，既能包容客户、员工的利益，也能包容资本的利益，包容各种要素（如知识产权）的利益。正是基于这种包容性，华为一是研究“一国一制”的考核方案，将客户的成功定义到员工的考核要素里面；二是针对供应商，如对华为有价值创造也能分享利益；三是针对员工，先给予再去创造价值。
根据获取分享制的原则，华为建立各业务经营单位（BU）的损益表，牵引各组织自我激励，自我约束。损益表的核心要素包括：销售订货、销售收入、产品成本与费用（扣减项）、直接费用（扣减项）、贡献毛利、产品线费用分摊（扣减项）、公司平台费用分摊（扣减项）、贡献利润，其他考虑要素还包括回款、市场布局，同时有专门的奖金包扣减定义。
根据损益表设立各类奖金包以牵引不同目标的实现，如：订货/收入奖金包，以牵引规模扩张；贡献毛利奖金包，以牵引提升本 BU 的运营效益；贡献利润奖金包，以牵引提升端到端的运营效益；市场布局奖金包，以牵引市场长期稳定发展；奖金包扣减，以牵引降低超长回款、资金积压及例外事件。返回搜狐，查看更多